很多客户都面临如何培养新员工的问题,如何更好的培养开发人员也一直是我思考的问题。琢磨来琢磨去,最终发现还是“师徒制”最有效。
在学校里教授的大多是书本知识,和实践有很大差别。社会上的各种速成班仍然是停留在表面,可以让开发人员入门,但是不能深入。在公司里办各种培训,时间不可能太长久。其实以前在通软的时候已经尝试过师傅带徒弟的方式,只是我不喜欢称为“师徒制”。“师”在我心目中是比较神圣的称呼,为“师”的时候要强于弟子,弟子出徒了,“青出于蓝而胜于蓝”才可以。子曰“三人行,必有我师焉”。在山东,不认识别人而需要打招呼时,称呼“师傅”、“老师”的居多。
“师徒制”实际上就是一对一,手把手的传帮带,因材施教的一种培训方式。
在长虹咨询的时候,就发现他们内部建立了很好的师徒制,新人一进公司,就指定了一个有经验的开发人员作为其导师,导师负责此人一年内或更长时间内的培养任务,主要是在工作过程中言传身教。在其他企业里称呼工程师一般为 “张工”、“李工”,而在长虹则称呼为“张师”、“李师”,不知道称呼的由来是否是源于此。
在企业里如果能将“师徒制”制度化、实践化,应该是一种投资收益比较大的培养方式吧,为此,我设计了如下的12个活动:
(1) 定义有关师徒制的过程;
(2) 在企业里指定专人负责推广、落实此过程;
(3) 定义对导师的业绩考核制度;
(4) 定义导师的任职条件;
(5) 对导师先进行如何指导别人的培训;
(6) 为新人或小组指定导师,明确建立师徒关系;
(7) 为新人或小组定义培养的目标、内容;
(8) 在不同的场合实施培养活动;
(9) 采用多种方式定期评审/价培养活动的进展;
(10) 总结在培养过程中的经验教训,充实到组织过程资产库中;
(11) 落实对导师的业绩考核;
(12) 审查徒弟的进步情况,明确出徒的动作。
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